Мысли о кризисе

Нынче о кризисе писать шибко модно, поэтому я долго не хотел делать то, что уже успели сделать все, кому не лень.
И всё же, попались 3 мысли насчёт кризиса, которые мне особым образом намекают на то, что происходит и что можно сделать.

1я.
Это, вероятно, уже боян, но китайский иероглиф "кризис" состоит из двух частей: Опасность и Возможность.

2я.
Один человек, который уже немало прошёл за жизнь, сказал мне недавно "А когда у нас не было кризиса?"
И сразу вспомнилось постсоветское время и т.д. и т.п.
Но пережили же, превозмогли. И самые активные и инициативные из торговли на базаре выстроили большие холдинги.

3я.
Этот же человек говорит "Для меня кризис - это просто время больше работать."

За сим откланяюсь.
Олег

Менеджмент в стиле Кайдзен и украинская реальность

Многим менеджерам известно, что у компании Тойота одна из наилучших систем управления - Кайдзен, которя проявляется в отменном качестве производимой ими продукции.
Ниже - отрывок из статьи о Кайдзене и несколько воспоминаний из моего опыта работы в корейской компании в Украине.

Чтобы изменить показатели деятельности следует приложить усилия к улучшению течения самого процесса. Для этого необходимы метрики и стандарты (эталоны) - как для процессов, так и для результатов.
<Если мы имеем дело с совершенствованием (improvement), нам следует работать с показателями, ориентированными на процесс>.
Процессный подход к деятельности предполагает в поисках причин возникновения проблем обращать внимание на всю цепочку процедур, составляющих процесс. Для этого используют технику многократного повторения вопроса: <Почему?>, - так можно выявить последовательность обстоятельств, одно из которых будет определяющим.
Пример.
Почему произошла задержка публикации статьи?
Потому что работа над статьей не была завершена в срок.
Почему статья не была готова к назначенному сроку?
Потому что работа над статьей прервалась и не была продолжена в срок.
Почему работа была продолжена позже назначенного срока?
Потому что первичный экземпляр с внесенными поправками не был доступен для обработки в офисе в понедельник.
Почему экземпляр не был доступен?
Потому что автор работал с ним на выходных и оставил на даче.
Почему автор оставил статью на даче?
Потому что там был нарушен порядок.
Таким образом, причиной, которая привела к задержке публикации, оказалось нарушение порядка. Устранить причину возможных задержек, в данном случае, означает навести порядок. Напомним, что порядок - одно из основных положений методики Кайдзен.

Итак, последовательное задавание вопросов "Почему?" - методика обнаружения препятствий, влияющих на процессы.

Когда я прочитал это, мне вспомнилось время, когда я работал в корейском рекламном агентстве. У нас был начальник, который тоже устраивал долгие расспросы сериями вопросов "почему". Интересно, что сотрудники из-за этого посмеивались над ним и называли его глупым, а он, оказывается, использовал самое прогрессивное изобретение менеджмента - Кайдзен.

Два волка

Когда-то давно старый индеец открыл своему внуку одну жизненную истину.
В каждом человеке идет борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло - зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции,ложь… Другой волк представляет добро - мир, любовь, надежду, истину, доброту, верность…
Маленький индеец, тронутый до глубины души словами деда, на несколько мгновений задумался, а потом спросил: - А какой волк в конце побеждает?
Старый индеец едва заметно улыбнулся и ответил:
- Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь.

Персональные правила успешного рабочего дня

Правила успешного рабочего дня всегда индивидуальны, хотя некоторые наиболее общие моменты в них могут совпадать. Приведем конкретные практические рекомендации.
1. Высыпайтесь и хорошо завтракайте. Напомним, что сон должен быть «качественным», а завтрак должен обеспечивать организму достаточную «стартовую энергетику» для начала нового дня.
Не хотелось бы «отнимать хлеб» у диетологов, но среди критериев идеального завтрака можно назвать:
он должен быть небольшим по объему, легким (в противном случае ближайшие полдня основной вашей деятельностью будет не работа, а переваривание пищи);
он должен быть достаточно калорийным (допускаются такие высококалорийные продукты, как сладости и жиры; разумеется, и здесь важно чувство меры — в роли сладостей может выступать, например, кусочек шоколада, а в роли жиров — намазанное на хлеб масло);
на завтрак человек должен получить основную суточную дозу витаминов, которая обеспечит его активность на целый день (разумеется, лучше получать дозу витаминов не с помощью таблетки, а сконструировав утром нехитрый фруктовый или овощной салат, а еще лучше — отжав стакан свежего фруктового или овощного сока);
в состав завтрака обязательно должна входить белковая пища (молочные продукты, мясо, рыба, яйца);
если вы очень тяжело просыпаетесь, то не лишним будет включение в рацион привычных энергетических напитков — крепкого кофе или чая, разумеется, свежезаваренных.
2. Начинайте день с хорошего настроения. В самом начале дня очень важен эмоциональный настрой, который во многом определяет ваше настроение на весь день. Утром необычайно важно сделать что-то такое, что приведет вас в радостное и оптимистичное расположение духа: приготовить себе вкусный завтрак, сделать зарядку, послушать любимую музыку, поиграть с домашним животным и т. п. Для такого настроя обычно требуется не более 10-15 минут, а эффект от него сохраняется в течение всего дня.
3. Не опаздывайте, имейте запас времени на дорогу до работы. Даже у самого отъявленного «опоздуна», для которого опоздания являются вроде бы легким и привычным делом, все равно остается психологический осадок в виде чувства вины, страха, тревоги. Даже если мы находим сотню оправданий нашим опозданиям, в подсознании все равно накапливается негативный багаж, который снижает наше чувство удовлетворенности работой. Звучит парадоксально, но наши собственные опоздания делают работу субъективно «плохой» и снижают степень нашей вовлеченности в нее.
4. Создавайте привычку — начинайте работать в одно и то же время. Важно понимать, что психологически «хорошая» (комфортная для нас) работа — это во многом ритуал. Ритуал — это жесткая, постоянно воспроизводимая схема поведения, которая гарантирует, что все идет так, как надо. Фиксированное время начала работы — один из элементов такого ритуала, который в значительной мере повышает эффективность работы.
5. Начинайте работу с «организационных моментов» — планирования дня, согласования контактов, подготовки рабочего места и т. п. Для того чтобы работа была продуктивной, разумеется, некоторое время необходимо потратить на самоорганизацию. Если этого не сделать, потом (в течение рабочего дня) может обнаружиться множество «сюрпризов» — забытые встречи, неподготовленные документы, неизвестно куда засунутые бумаги и т. п. Все эти сюрпризы автоматически становятся похитителями времени, чего можно было бы легко избежать, выделив немного времени на подготовку к работе.
6. В начале дня приступайте без «раскачки» к решению самых важных (в том числе самых сложных и комплексных) и срочных задач. Это правило не является абсолютным (существуют люди, для которых, наоборот, гораздо эффективнее постепенно «врабатываться», переходя от решения простых к решению более сложных задач), но определенная логика в нем есть. Во-первых, в начале дня человек еще не устал, у него достаточно сил для решения важных задач; во-вторых, если при решении приоритетных задач возникнут какие-нибудь непредвиденные сложности, то еще останется определенный «оперативный простор», который позволит вовремя скорректировать планы.
7. Если вы знаете собственный суточный ритм работоспособности, то планируйте выполнение наиболее важных задач на пик работоспособности. Если вы точно не знаете ритма своей работоспособности, то при планировании рабочего дня исходите из того факта, что у большинства людей пики суточных биоритмов приходятся на периоды с 9.00 до 12.00 и с 16.00 до 18.00.
8. Избегайте незапланированных импульсивных действий и действий, которые могут вызвать непредвиденную обратную реакцию. Категорически отказывайтесь от немедленного выполнения всех случайных дел, за исключением жизненно важных. За этим правилом скрываются два «подводных камня»: один из них связан с самодисциплиной и самоконтролем, а второй — с особенностями отношений с другими людьми. Импульсивные действия обычно связаны с плохой самодисциплиной, когда нечто увлекательное заставляет нас отклониться от намеченного плана.
Иногда главная опасность скрывается в чрезмерной мягкости и податливости (конформности) человека, в его неумении говорить «нет» окружающим. В данном случае исполнение планов человека может сильно пострадать из-за того, что на него будет навешано много чужих дел и поручений.
9. Выработайте и соблюдайте индивидуальный ритм труда и отдыха. Общеизвестным ритмом является деление рабочего дня на две половины обеденным перерывом. Но внутри половинок рабочего дня также важно ввести собственные микроциклы (ритмы) чередования труда и отдыха. Гигиенисты и специалисты по психологии труда давно установили, что для повышения эффективности работы необходимы функциональные паузы (или функциональные перерывы), продолжительностью 5—15 минут каждый час-два. Конкретное соотношение времени работы и функционального перерыва зависит от характера работы. Например, для работающих с большими объемами информации операторов рекомендуется делать каждый час работы перерывы по 10—15 минут.
Можно выделить особую разновидность ритмов трудовой деятельности руководителя, например, разделяя время открытости для встреч и общения с сотрудниками и «время неприкосновенности», когда руководитель ни для кого не доступен.
10. Мелкие однородные задания выполняйте сериями (блоками).
11. Постоянно сверяйтесь с вашим органайзером (планом на день) и корректируйте свою работу.
12. Конец рабочего дня посвятите «постановке точки» (доделайте хоть одно дело до полного завершения).
13. В конце дня подведите итоги и составьте (уточните) план работы на следующий день.
14. Найдите, за что себя похвалить, и с хорошим настроением отправляйтесь домой. По аналогии с энергетическим ритмом рабочей недели каждый рабочий день также имеет свой «вход» (пп. 1—5) и свой «выход». С точки зрения нормального отдыха, очень важно психологически не остаться на работе в конце рабочего дня. Для этого нужно в конце каждого рабочего дня поставить «позитивную точку» — осознать и «прочувствовать» главное достижение сегодняшнего дня. Важно, чтобы выход из рабочего дня содержал в себе момент самомотивации (поощрения, вознаграждения): за главное достижение дня можно похвалить себя самого, похвастаться этим достижением перед авторитетными для вас людьми, сделать себе маленький подарок и т. п.

Механизм работы рекламы

Друзья,
сегодня у нас в меню ... механизм работы рекламы от Александра Любимова.
Как рекламиста, меня не покидает чувство, что я делюсь чем-то слишком откровенным и важным.

---

Вступление

В определённый момент мне просто стало интересно структурировать механизм работы рекламы с точки зрения НЛП. Это именно взгляд психолога (если
более конкретно – НЛПера) на то, как это работает. То есть текст совершенно
бесграмотен с точки зрения профессионалов от рекламы: слова типа брендинг, целевая аудитория, позиционирование, рейтинг употребляются
исключительно вынужденно, в неправильном контексте и с совершенно неправильным
смыслом.

В связи с этом со всей безответственностью заявляю:

1. Всеми правами на права обладают исключительно правообладатели прав.

2. Примеры рекламы взяты исключительно исходя из того, на сколько эта
самая реклама показательна в контексте объяснения. За то, что его реклама
использована в столь замечательном исследовании, ни один правообладатель
ничего не заплатил :о(

3. Рекламные ролики и фотографии взяты с сайтов sostav.ru, advertka.ru, adme.ru, advertology.ru.

4. Если чего не понятно - читайте соотвествующие статьи на сайте.

Реклама: три этапа доступа внутрь.

Задача любой рекламы – сделать так, чтобы человек совершил определенные действия: купил, проголосовал, дал деньги и т.п. Или не совершал определённые
действия, например бросил курить, пить и принимать наркотики, не голосовал
за данного кандидата и т.д.

Процесс "попадания рекламы внутрь" можно разделить на 3 этапа.

1. Привлечение внимания.

Реклама должна добраться до человека хоть в какой-то форме. Сейчас
для этого служат телевидение, радио, газеты, листовки и т.д. Но
этого мало. Необходимо сделать так, чтобы человек обратил внимание на
информацию, прочитал текст… То есть реклама должна попасть в его фокус
внимания.

2. Фильтрация.

То, что реклама попалась человеку на глаза, еще не означает, что он
ее заметит и как-то отреагирует. Важно, чтобы она (реклама) прошла сквозь
фильтры восприятия, попала внутрь. Это уровень подстройки.

• 
  
  Реклама должна вызывать хотя бы некоторое доверие
  (в первую очередь бессознательное).


• 
  
  Она должна попадать в карту (подстройка по ценностям,
  убеждениям, мета-программам).


• 
  
  Она должна быть описана понятным для клиента языком
  (предикаты, Врата Сортировки).


• 
  
  И т.д.

3. Воздействие.

Ну и после того, как реклама попала внутрь, важно, чтобы она там заработала
и сделала так, чтобы человек совершил нужные действия. Приемов здесь
много, и появляются все новые и новые.

Фокус внимания	Фильтры	Воздействие
Интересно Красиво Внезапно Нужно Важно! Заманчиво Хочется Художественно	Доверяю Красиво Интересно Важно! Художественно подстройка: ценности/критерии убеждения Каналы Восприятия Врата Сортировка Вид мотивации Референция Фокус Сравнения Время	Цель: создание мотивации Способы · использование якорей; · субмодальное воздействие; · связывание; · внедрение команды; · прямое мотивирование.

Привлечение внимания.

Уровень доставки достаточно важен - если человек не заметит,
не прочтет, не обратит внимание, все остальные
ухищрения уже будут не нужны. То есть кроме
того, что она физически должна попасть к клиенту, он должен обратить
на неё внимание. И просмотреть/прослушать/прочитать до конца (или наиболее
важную часть). Иначе – ничего не сработает.

Эту мысль можно использовать и для рекламы.

Для того, чтобы привлечь внимание
можно использовать и просто красивую рекламу, и что-то необычное. Ещё
любят показывать красивых женщин, голых (чаще тоже женщин), полураздетых
женщин, а так же что-нибудь блестящее и яркое.

Так же здесь употребляется то, что рекламщики
называют stopping – различные ухищрения привлечения внимания. Это могут
быть:

1. Резкий цвет (контрастный подбор цветов).

2. Движущийся объект на статичном (малоподвижном) фоне.

3. Быстрое движение в кадре.

4. Высокая яркость изображения.

5. Громкий звук.

6. Резкое изменение звука.

7. ...

• 
  
  Известно, что реклама с движущимися
  элементами привлекает внимание в среднем в 1,5 раза больше, чем статичная.

"Размер имеет значение". Одна из самых больших растяжек
в мире – "Adidas".

Проблема только в том, что постепенно люди перестают реагировать
на раздражитель (отфильтровывают его), и приходится придумывать новый.
Например, некоторое время назад была модна надпись красным по желтому
фону "Стоп!". Через некоторое время она перестала работать,
заодно испортив жизнь специалистам по технике безопасности, которые
эту надпись использовали совсем не в рекламных целях.

Правда, привлекая внимание можно оттолкнуть человека на
уровне подстройки. То есть сначала человек внимание обращает, но следующим
действием его будет отвернуться и уйти.

Уж не знаю, как данный вариант сработает, но внимание
привлечёт.

И это наверно самое сложное – как сделать так, чтобы реклама
работала на всех трёх этапах. Просто привлечь внимание уже мало.

Фильтры восприятия.

Основная задача попадания в фильтры восприятия – создание
высокого уровня доверия у Клиента. Если уровень доверия высокий – информация
обрабатывается и принимается к сведениею.
Уровень доверия низкий – отсеивается.

Наиболее важные фильтры восприятия в контексте рекламы
(понятно, что это всё сильно зависит от конкретной ситуации):

Карта.

Картой называется набор представлений человека о мире.
Если вы даёте информацию, согласующуюся с его картой – он с вам доверяет. Не попадаете – уровень доверия понижается.

Грубо - но скорее всего в карту "целевой аудитории".

Убеждения

Наверно, наиболее важный фильтр восприятия: "это
прилично", "эту рекламу стоит смотреть", "они обманут"
и т.д. Сюда так же относятся культуральные нормы: прилично – не прилично и т.д.

Не всем такая ассоциация придётся по вкусу.

Ценности

Идут в связке с убеждениями, собственно убеждения и определяют,
как нам взаимодействовать с любовью, честью, бережливостью, надёжностью,
обеспеченностью…

Критерии

А это то, чем ценности измеряются – в большинстве случаев
реклама будет так или иначе работать с критериями (как
то связывать их с "товаром"). Но так же обычно у человека
есть критерии того, на какую рекламу стоит/не стоит обращать внимание.

Язык рекламы.

Для попадание в карту Клиента используется специальный язык. Есть специальная
модель, про то, как говорить "обобщённо".

Дальше идут мета-программы:
основные фильтры восприятия человека.

Каналы Восприятия

Следующий после группы убеждения/ценности/критерии.
Каналы Восприятия определяют, каким способом предпочитает человек получать
информацию о мире в первую очередь: видеть, слышать, чувствовать.

Врата Сортировки

Следующий после группы убеждения/ценности/критерии.
На что человек обращает внимание в жизни: людей, вещи/действия, ценности,
процесс, время, место. ВС определяют способ подачи информации, её
последовательность, структуру содержания, что должно находиться внутри
визуального ряда/текста.

Референция

Как человек принимает решения: САМ, основываясь на собственных ценностях и критериях, или ВНЕ – ориентируясь
на мнение других людей). Референция будет определять то, как
человека мотивировать – предоставляя информацию, или давая советы и
ссылаясь на рекомендации других людей.

Фокус Сравнения

Одни люди более склонны обращать внимания на различия, другие на сходство. И если в рекламе идёт сравнение, то от
фокуса сравнения будет зависеть, больше обращать внимание на то, чем
продукт отличается, или но то, чем он похож.

Время.

Одни более склонны думать о будущем, другие о настоящем,
третьи – о прошлом.

Источник

---

Интересно, а знают ли рекламодатели, которые разместили свои ссылки у меня в блоге обо всем этом? :)

Моббинг: Как выжить в офисных 'джунглях'

Сегодня, когда часть сотрудников боится потерять рабочее место, а часть - желает сделать карьеру любым путем, все больше говорится о моббинге. Этим термином обозначается целенаправленное преследование или несправедливое отношение к работнику со стороны коллег или начальства
Разные стороны одной проблемы
Хотя само слово 'моббинг' появилось недавно, явление, которое оно обозначает, существовало всегда. Практически каждый работающий человек хотя бы раз в жизни сталкивался с тем или иным проявлением моббинга в своей жизни.
Сейчас тема моббинга активно обсуждается в западной прессе. Ежегодно в Европе миллионы сотрудников различных предприятий признаются психологам в том, с ними на работе обходятся несправедливо. Согласно немецкой статистике, половина персонала компаний этой страны подвергается моббингу. И число пострадавших от него увеличивается с каждым годом. Поэтому в некоторых европейских государствах, например, в Германии, Франции, Швеции уже приняты законы о моральном преследовании на рабочем месте, защищающие жертв моббинга. Другие страны разрабатывают подобные законопроекты. Правда, доказать факт 'выживания' со службы нелегко. Но если это удается, то суд может признать недействительным увольнение сотрудника по собственному желанию и даже обязать компанию возместить моральный ущерб потерпевшему.
В первую очередь последствия моббинга сказываются на здоровье и психическом состоянии 'жертвы'. Они могут привести к заболеваниям на нервной почве, инфарктам и даже самоубийству. Но очевидно, что нездоровая атмосфера в коллективе, интриги и разногласия сотрудников отражаются и на финансовых показателях: падает производительность труда, возрастает текучесть кадров, коллектив становится менее сплоченным. Поэтому руководителям нельзя недооценивать данное явление, и тем более поощрять его.
Моббинг разделяют на 'горизонтальный' (среди сотрудников одного уровня) и 'вертикальный' (среди работников разных уровней). Горизонтальный чаще всего применяют по отношению к новичкам более старые сотрудники организации. Он может проявляться в 'бойкоте' со стороны сослуживцев, предоставлении неверной информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве иных 'мелочей', которые складываются в единую картину моббинга. Обычно такое случается, если в новичке видят конкурента, или он сильно выделяется из коллектива своей 'неординарностью'.
Нередко причиной становится и обычная зависть к более молодому и удачливому коллеге. Отмечено, что зачинщиками травли во многих случаях становятся пожилые сотрудники, которые боятся потерять место и из-за этого придираются к своим коллегам. Иногда подобный прессинг имеет временный характер и является своеобразным 'посвящением' в члены коллектива. В жертву моббинга может превратиться и опытный работник, к которому вдруг начало благосклонно относиться начальство.
'Вертикальный' моббинг часто возникает там, где есть желание освободить место для продвижения по службе, убрать конкурента или отомстить.
Одна из разновидностей 'вертикального' моббинга предполагает, что шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. Например, новому начальнику необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону без серьезных оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и, в конце - концов, вынудить его уйти по собственному желанию.
У руководителя среднего звена, как правило, бывают заместители, мечтающие занять его место. Кроме того, вышестоящий начальник тоже опасается, что его могут 'подсидеть'. Находясь под давлением с двух сторон, менеджер среднего звена испытывает на себе все невзгоды 'сэндвич-моббинга'. На высшем уровне управления вопросы карьерного роста стоят очень остро, и поэтому в вертикальном моббинге применяются особенно коварные методы.
Начальнику-'жертве' по сравнению с рядовыми сотрудниками грозят и дополнительные проявления моббинга. Так, топ-менеджеру может поступать негативная информация о работе его отдела, приказы вышестоящего руководства он получает с опозданием, подчиненные саботируют его распоряжения и так далее.
Неприятие нового начальника, особенно если последний назначен 'сверху', тоже нередко служит причиной для 'сэндвич-моббинга'. Иногда коллектив настроен против новых руководителей по их же вине. Возможно, они слишком рьяно взялись за преобразования на новом месте, вели себя слишком высокомерно или, напротив, нерешительно.
В одной российской организации был проведен опрос, показавший, что около 80% сотрудников испытали на себе те или иные проявления моббинга. Это проявлялось в том, что к их предложениям не желали прислушиваться, повышали голос, скрывали или давали неполную информацию о положении дел, предъявляли завышенные требования, обвиняли в некомпетентности, не давали возможность посещать курсы повышения квалификации и т.п. Среди причин подобных явлений сотрудники называли неприятие 'новичков' в коллективе, низкий уровень культуры деловых отношений, привилегированное положение отдельных сотрудников, безнаказанность. Указывались и последствия таких взаимоотношений: равнодушие к работе, перегрузки, излишняя нервозность, доходящая до депрессивного состояния, проблемы в личной жизни. Сколько украинских специалистов испытывают на себе притеснения коллег, неизвестно. Статистика сие умалчивает.
Вмешательство необходимо
Признаки моббинга вызывают разную реакцию руководителей. Иногда начальство совсем не восприимчиво к ним, а иногда - гласно или негласно поощряет соперничество. И в том, и в другом случае ситуация, как правило, выходит из-под контроля, даже если руководителю кажется, что он управляет ей.
Именно менеджеры, прежде всего, обязаны понимать важность здорового психологического климата для нормальной работы сотрудников компании. Потому их участие в решении производственных конфликтов необходимо - грамотный руководитель сделает все возможное, чтобы восстановить мир и пресечь нездоровые отношения между сотрудниками. Причем преодолению подобных проблем способствует их открытое обсуждение со всеми участниками моббинга. Важно, чтобы в конфликтной ситуации руководитель был объективен, как бы он ни симпатизировал одной из сторон. Он должен выслушать все жалобы и в каждом конкретном случае определить степень своего участия в решении проблемы.
Порой бывает, что для восстановления мира достаточно просто объяснить жертве моббинга 'правила игры' в коллективе. Иногда ситуация складывается так, что только увольнение неуживчивого сотрудника может погасить конфликт. Руководитель должен быть готов и к такому поступку, даже если виновник является ценным работником.
Хорошо, когда в решении серьезных конфликтов обязанности 'третейского судьи' возлагаются на специалиста, чье мнение имеет достаточный вес в компании - например, психолога или менеджера по персоналу. Тогда работники будут меньше отвлекать руководителей от их непосредственных обязанностей и смогут получить более квалифицированную помощь.
Среди множества причин, приводящих к моббингу, немало таких, которые могут быть предотвращены начальством или отделом кадров. Например, руководству иногда достаточно уделять больше внимания развитию сотрудников внутри компании, не меняя их на специалистов извне при каждом удобном случае. Важно подбирать новых работников, интересы которых соответствуют существующей корпоративной культуре, и которые легко приживаются в сложившемся коллективе. Возможно, имеет смысл провести для руководителей подразделений и их подчиненных специальные тренинги. Или сблизить сослуживцев, пригласив их на совместное неформальное мероприятие. Кроме того, если корпоративная культура предполагает ориентацию сотрудника не только на достижение результата 'любой ценой', а также на доброжелательное отношение, командную работу и наставничество, то шансы появления в компании вируса под названием 'моббинг' значительно уменьшаются.
Частично ситуацию может спасти письменное разъяснение сотрудникам их должностных обязанностей. По крайней мере, у 'жертвы' появится больше возможности защититься от несправедливых обвинений в некомпетентности и недисциплинированности. Как правило, моббинг сопровождается непроверенной информацией и сплетнями. Чтобы прекратить их распространение, следует обратить особое внимание на уровень информированности работников о жизни компании.
В отличие от психологов, бизнес-консультанты ищут причины моббинга именно в организационной структуре и организационном климате:
- неясные цели организации и стратегии ее развития;
- отсутствие навыков управления у высшего руководства;
- отсутствие обратной связи;
- расплывчатые границы ответственности и служебных обязанностей;
- непрописанный механизм принятия решений;
- нечеткое разделение труда между отделами или сотрудниками, возможность дублированных или пересекающихся заданий;
- плохая организация информационных потоков на предприятии, вследствие чего некоторые сотрудники рассматривают обладание информацией как особый род власти;
- попустительское отношение к любителям интриг и закулисных игр;
- текучка кадров, частая смена топ-менеджеров;
- отсутствие системы кадрового продвижения и возможностей карьерного роста;
- превалирование интимных или родственных связей между подчиненными и руководством;
- резко различающаяся мотивация у сотрудников;
- неправильная организация труда и, как следствие, большая перегрузка отдельных специалистов.
Проблема моббинга в рабочем коллективе существовала всегда, и пока не найдено единого рецепта борьбы с этим явлением. Однако искренний интерес к жизни своих подчиненных и принципиальная позиция руководства по данному вопросу позволит найти достойный выход из этой непростой ситуации.
Источник

Тест на внимание

Если вы не видите это видео, просмотрите это сообщение в Интернете.
Перевод таков: Это тест на внимание. Сколько пассов сделает команда в белом? Верный ответ - 13. Но... видели ли вы медведя, который делал лунную походку? (Вывод:) Легко пропустить то, чего вы не ищете. Замечайте велосипедистов.

В чём суть этого видео? Просто элементарная (и гениальная) иллюстрация фильтров восприятия человека.

1 минутный тест потребности организации в коучинге

Тест, который поможет вам определиться, нужен ли сейчас вашей организации коучинг.

Одновременно, тест поможет определить сферы работы организации, которые наиболее всего нуждаются в развитии.

Ссылка на видео (1 минута)

Секреты Успеха: Позитивные Изменения

Владимир Поддубный, тренер компании Metavision Consulting, ведет первую передачу цикла "Секреты Успеха".

Тема передачи: Позитивные Изменения.

Отзыв о тренинге по метапрограммам

Добрый день!

С размещением сообщений в моих блогах получилась заминка, т.к. мой компьютер перестал поддерживать веб-форму добавления новых сообщений. (Очевидно, просится, чтобы его отправили на пенсию). К счастью, я нашел другой вариант и сейчас его использую.

Сегодня у нас на повестке дня отзыв Елены Столетней, менеджера по персоналу компании Porta One о тренинге о метапрограммам, который она прошла 2.5 года назад. Елена даёт примеры того, как она подбирает персонал при помощи знания метапрограмм и как эффективно ставить задачи сотрудникам.

Превосходное обучение

«Знания без опыта – всего лишь слухи» - так говаривал один хороший человек, а именно Евгений Лещенко (коуч, директор по развитию MetaVision Consulting), цитируя новогвинейскую пословицу.
Получилось так, что я много вещей знал и знаю. Что-то где-то слышал, что-то где-то видел, что-то где-то читал.
А вот пару раз я окунался в контексты, где после теоретического обучения предлагалось сразу же попрактиковать изученное. И обучение сразу становилось эффективным, т.к. я сразу начинал делать то, о чём говорили.
Получается, выходишь с такого обучения, и ты не просто знаешь о чём-либо, ты уже делал это как минимум один раз. Это превосходно, и обучение такое получается превосходным.
Я как-то недавно понял, что даже на тренингах часто бывает, что тренер-то только и делает, что даёт информацию. Изучил себе ряд моментов, определился для себя, что ему более всего нравится (или «правильно», как он думает) и давай рассказывать всё и что из этого правильно. Как вариант, может ещё и аудиторию попросить дать свои мнения и спросить, кто что знает. И выходишь после такого тренинга пустой. Вроде и говорили о чём-то хорошем, красивом, и важном, вроде и понимаешь что-то, ну а что с этим теперь делать? В смысле, что делать, если тренинг касался более не практики, а высоких материй?
А с тренинга, в котором много практики, ты выходишь не просто «я то и то знаю и понимаю», а просто паришь себе как бы на крыльях и понимаешь, «Могу! Умею! Делаю!»

Как найти свой путь

В мире много путей и вариантов. Как найти свой?

Часто люди задумываются, "Куда пойти учиться?", "Какую работу или профессию мне выбрать?", или, уже работая в компании "Может, мне работать в другом отделе? В каком?" или даже "А на своём ли я месте?".

Сразу скажу: ответы на эти вопросы - одни из самых важных, которые вы сможете себе дать за свою жизнь. Ведь немудрено, что решив что-либо, вы начнёте заниматься чем-то новым для себя. А старым - перестанете. И результаты старые перестанете получать, а будете получать новые. Поэтому подойдите к этому со всей серьёзностью.

Итак, Шаг номер раз: Определитесь со своими ценностями.

Ценности — это то, что дорого для человека; то, что имеет для него значение. Ценности — это значимые для человека объекты (материальные или идеальные). Так что в широком смысле слова ценностями называются обобщенные, устойчивые представления о чем-то как о предпочитаемом, как о благе, т.е. о том, что отвечает каким-то потребностям, интересам, намерениям, целям, планам человека (или группы людей, общества).

Ценности обычно выражаются неконкретными существительными, к примеру, свобода, справедливость, достаток, уважение, влияние, любовь, дружба, семья, самоопределение, самовыражение.

Некоторые полезные вопросы для определения ценностей:

Во что вы верите и что цените? Что для вас важно? Для чего вы занимаетесь своей деятельностью?

1. В ответ на вышеуказанные вопросы, выпишите список того, что для вас важно (помните - неконкретные существительные), около 20-30 слов.

2. Сократите список наполовину.

3. Отранжируйте список, задавая вопрос, "Важнее ли эта ценность для меня чем вот эта?" "Готов ли я отказаться от этой ценности ради вот этой?"

4. 4-6 ценностей вверху списка и есть самыми важными вашими ценностями, которыми вы руководствуетесь во всех ваших выборах.

Шаг номер два: Проверка вариантов по ценностям.

1. Определите различные варианты деятельности, между которыми вы выбираете.

2. Сверьте эти варианты деятельности с вашими ценностями. Какой/какие из этих вариантов будет удовлетворять вашим ценностям более всего?

Шаг номер три: Проверка проверки.

Проверьте выбранный вариант, используя такую методику: Представьте себя в будущем, достигшим эту цель. Увидьте то, что вы будете видеть, услышьте и почувствуйте. Где вы эту цель достигнете? Кто будет рядом?

Обратите внимание: если вы не смогли толком визуализировать себя достигшим этой цели, вполне возможно, что у вас есть некие бессознательные препятствия к ее достижению. Это подразумевает или то, что еще с рядом вопросов вам нужно будет разобраться предварительно или же что вы просто не достигнете этой цели, т.к. ваше бессознательное ей противится.

Если же вы успешно увидели, услышали и почувствовали себя достигшим, то я вас поздравляю - внутреннюю работу по достижению цели вы уже сделали! Теперь дело за малым, но самым важным - создать план действий (об этом - позже) и каждый день делать шаги в выбранном направлении!

Попутного вам ветра!

P.S. А, возможно, вы мечтаете открыть свой бизнес? Финансовая свобода – это для вас? При этом вы готовы учиться и трудиться ради своей мечты? Тогда вы уже успели прочесть "Бизнес 21 века" Кийосаки и смотрите на разные методы создания активов, генерирующий денежный поток. И тогда вы уже ищете, как зарегистрироваться в Amway в команде победителей. Возможно, мы уже живём так как мечтают многие. Но мы сами продолжаем учиться мышлению бизнесмена у людей такого калибра, которые влияют на судьбу мира в целом. У каждого свой предел мечтаний. Мечтайте по-крупному!)

Язык коммуникации или Как эффективно доносить смысл

Все мы хотим, чтобы люди вокруг нас понимали нас и относились к нам хорошо, верно?

Сегодня я поделюсь информацией, благодаря которой вы сможете общаться более эффективно и вас собеседник будет относиться к вам с большим доверием.

Именно сегодня наша тема "7%-38%-55%".

Есть такой учёный в США, зовут его Альберт Мерабян, который в 1971 году открыл правило "7%-38%-55%".

Суть правила проста:

• Есть три элемента нашей коммуникации: Слова, Тон голоса, Язык тела (жесты, мимика).
• Альберт отметил, что невербальная коммуникация, т.е. не-слова, доносят до собеседника (коммуницируют) чувства, отношение и убеждения, в особенности когда они неконгруэнтны словам.
• Три элемента, описанные выше, имеют такое влияние на расположенность и отношение к коммуникатору: Слова несут в себе 7% влияния, Тон голоса - 38%, и Язык тела - 55%.
• Для эффективной коммуникации, которая касается эмоций (т.е. все, кроме технической документации :) все три элемента должны доносить одну и ту же информацию. Тогда сообщение будет "конгруэнтным". В случае неконгруэнтности, человек, с которым вы разговариваете, будет чувствовать раздражение в ответ на фальшь, которую он видит.

Пример:

Вербально человек говорит вам: "Да, всё в порядке, я на тебя не раздражён."
Невербально - он выглядит так и вы это видите: Он не смотрит вам в глаза, выглядит взволнованным, говорит быстро и раздражённым тоном, тело в закрытой позе.

Чему вы поверите больше? :) - Слова способны убедить нас на 7%, а остальные 93%(!) - это голос и жесты. И они говорят обратное.

Это и доказал Альберт Мерабян.

Далее, хочу вам дать два ярких примера разницы между вербальной и невербальной коммуникацией:

1.

Это анекдот, но вполне вероятно, что он соответствует реальным событиям.

Жена мужу пишет SMS-сообщение:
" Дорогой, детей отвезла к бабушке, на все выходные. Так не хочу готовить ничего сегодня. Давай ты после работы купишь курицу-гриль, да и поужинаем?... Открою вино, свечки зажгу".
Муж отвечает смской: " Целую".
Жена порхает от счастья -- за восемь лет ничего подобного не слал! Настроение, наверное, такое у него игривое! Думает, "Белье новое надену, красное, а то все случая подходящего не было."
Пишет мужу: " Я тоже тебя целую, скучаю, мой зайчик".
Муж: "Курицу цЕлую покупать или нам половины хватит???"

Итак, тоном голоса муж бы поставил ударение в слове "целую" и дал бы вопросительную интонацию. Емейлы, СМСки и пр. сугубо письменная коммуникация не даёт возможности полностью коммуницировать смысл. Вот вам и 7% :)


2.


Очень яркая картинка, на которую я набрёл в Интернете.
Это реклама одного из фотобанков.
На картинке изображена Мать Тереза, а поверх - надпись "Памела Андерсон" (американский секс-символ, см. фото).
Надпись под фото гласит: Что бы вы не говорили, картинка говорит больше. (No matter what you say, a picture says more).

Действительно так.
55% против 7%.



Хороших всем выходных!

Олег

Как убедить кого-либо?

Мы общаемся с другими людьми ежедневно. Довольно часто перед нами стоит задача переубедить человека или же, как минимум, эффективно представить ему свою точку зрения.
Теперь давайте вспомним - какой процент людей сразу соглашается с нашими предложениями или доводами? Довольно небольшой. Остальных нужно убеждать, да и то - на их "языке" (об этом - метапрограммы).
Оказывается, что разные люди убеждаются по-разному. У каждого свой, так сказать, "убедитель".
Их бывает несколько видов:
1) Количество раз. Это цифра, которой обозначает, сколько раз я должен повторить некую информацию, чтобы она запомнилась и была принята. Т.е. чтобы понять, что партнёр по переговорам честный и достоин доверия, мне нужно услышать об этом N раз или же N раз это отметить в его поведении.
2) Интенсивность. Это когда переживание или сенсорная информация (то, что мы видим, слышим и чувствуем) перейдёт опредёленный предел. Например, чтобы понять, что я могу свободно выступать перед аудиторией, то здесь, может быть, мне нужно или почувствовать внутреннюю свободу определённой интенсивности, или услышать аплодисменты опредёленной громкости, но не ниже. И когда эти ощущения достигнут определённой интенсивности, сработает убедитель интенсивности и способность публично выступать будет принята, мы сможем говорить другим "Я хорошо умею выступать перед аудиторией".
На примере с доверием - когда я почувствую доверие определённого уровня, но не ниже.
3) Период. Тут довольно просто. Стратегия должна срабатывать в течение опредёленного периода времени. Т.е. чтобы научиться выступать перед аудиторией, мне надо полгода это делать, и лишь тогда я приму, что я это умею.
4) Частота. Этот убедитель - совмещение двух убедителей - число раз и период. Т.е. стратегия запишется, если она будет повторяться определённое число раз в определённый период. Т.е. я научусь выступать, если буду учиться два раза в неделю. Если один раз - то не научусь.
5) Интервал. Это противоположный периоду убедитель, и стратегия запишется, если она не даст сбоя в определённый период. Т.е. если я за время выступлений ни разу не собьюсь, то стратегия будет принята, т.е. появится убеждение, что я могу выступать. Если даст сбой, т.е. собьюсь или заикнусь, то отсчёт времени начинается заново.
6) Последовательность. Если действия произойдут в определенном порядке, убедитель сработает. К примеру, если партнёр сперва назначит встречу, потом приедет вовремя, потом вложится в отведённое ему время презентации, потом пройдётся с вами на экскурсию по офису и потом ваши коллеги скажут, что он достоин доверия и с ним было бы хорошо работать - убедитель сработает. Если же сразу дадут ему рекомендацию - не сработает (в этом примере).

К слову, убедители - одна из метапрограмм.
Как я уже писал, по метапрограммам будет проводиться тренинг, так что знания о них у нас будет возможность превратить в навыки и опыт.

При подготовке использованы материалы отсюда и отсюда.

Барьеры на пути к развитию

Тот факт, что вы сейчас на этой странице и читаете это, может свидетельствовать о том, что вы интересуетесь развитием потенциала, развитием способностей и пр.- у себя и других. И часто мы с вами как пропагандисты развития, натыкаемся на людей, которые не хотят развиваться. На людей, которые практически отключили способность развиваться за счет внедрения определенных убеждений и выбора определенного поведения.

Я выписал 3 препятствия к саморазвитию (они же и 3 барьера к развитию команды, если человек, проявляющий их, влияет на какую-то команду):

• Цинизм
• Максимализм
• Собственная важность

Зная эти препятствия и умея с ними работать, вы будете готовы к кризис-менеджменту проектов развития в вашей организации. А, уж поверьте, люди, о которых сегодня идёт речь, позаботятся о том, чтобы этот кризис был! :)

Цинизм

Вначале, три определения цинизма, которыми я хочу с вами поделиться:

• Цинизм — поведение или личностная позиция, выражающие осознанное, или демонстративное (особый цинизм) пренебрежение к нравственным нормам, этическим ритуалам, как мешающим или "избыточным" для решения прагматических задач и "лишенным" практического смысла. (Википедия)
• Циничный лишен воображения. Поэтому приписывает окружающим лишь те свойства души, которыми наделен сам. (Алексей Гришанков)
• Циник - человек, знающий всему цену, но не знающий ценности. (Оскар Уайльд)

Итак, цинизм это обесценивание опыта, наработок, результатов, изменений, и пр. Люди, выбравшие цинизм как убеждение о поведение, по факту не могут заниматься собственным развитием, т.к. они не поверят, что это сработает. Более того, если их всё-таки втянуть в программы развития, то они не вынесут из нее пользы и принесут много хлопот тренерам (лекторам и пр.) и сбой процесса для группы (в групповых программах), т.к. будут непрестанно "прояснять для себя и чтобы всем было понятно" все причины, все следствия, все методики, к чему ведут все упражнения и пр. Более того, в случае непонимания чего-либо, такие люди могут давать происходящему резкую критическую оценку в виде едких насмешек.

Максимализм

Максимализм — склонность воспринимать окружающий мир в крайностях, без средних тонов. Это крайность в каких-либо требованиях, во взглядах (когда или все, или ничего, когда чрезмерно завышены претензии ко всему – миру, жизни, людям). Юношеский максимализм свойственен определенной возрастной категории. Когда чувствуешь в себе силы спорить со всеми, отстаивая собственную точку зрения (разумеется, самую правильную). А самое главное – в шкале ценностей молодого человека только две крайние точки зрения – либо черное, либо белое. Нет полутонов, нет середины. (Источник, с большим количеством примеров)

Я бы хотел подчеркнуть именно свойство "максималистов" :) воспринимать только свою, единственно правильную, точку зрения и горячо спорить с другими точками зрения.

Учитывая то, что для любых изменений в системе (то ли система мышления, то ли годами сложенная система работать таким-то образом, то ли рабочий коллектив как система), её нужно слегка разбалансировать, это может стать особым шоком для максималистов, которые сразу заподозрят в этом развал, провал и крах. И могут не принять объяснений, зачем и что делается.

Собственная важность

Чувство собственной важности — моральное чувство возвышенности над кем-либо или чем-либо, выделение значимости самого себя и своих поступков. Иными словами, чувство собственной важности — это оценивание себя. Поскольку человек обычно постоянно находится в этом состоянии, это мешает ему трезво оценивать ситуацию и принять необходимое решение.

Интересно, что это чувство набирает особого развития у людей, работающих в публичных областях, где результаты их работы видимы многим.

У меня в голове крутятся два молодых парня из рекламной сферы, где люди со сравнительно маленьким и узким опытом работы, брались выдвигать критерии и судить совсем другие сферы деятельности, говоря, что правильно, а что - неправильно.

Такой человек не услышит намёков судьбы или же прямых предложений развиваться, интересуясь только своей важностью и правотой. (Когда-то я публиковал притчу на эту тему. К слову, это моя авторская притча, основанная на реальных событиях).

Итак, собственная важность, максимализм и цинизм - да будут далеко от вас и ваших близких сии три! И да будут с вами открытость, благодарность и активность!

Даос и судьба

Даосская притча
Один даос всем говорил, что может повлиять на свою судьбу. Услышала про это его судьба и явилась к нему в образе старухи с мешком.
— В этом мешке, — сказала старуха, — вся твоя жизнь, а я твоя судьба. Ответь, как ты сможешь повлиять на меня, если я предопределяю дорогу твоей жизни?
Недолго думая, даос схватил старуху, ударил её по голове палкой, отобрал мешок и пошёл своей дорогой.
Верно говорят Спокойные: «Всегда найдётся и третье решение».
Кто теперь не поверит даосу, если тот скажет, что повлиял на свою судьбу?

Индийская птичка

Суфийская притча
У одного купца в клетке жила птичка. Вот однажды он собрался по своим делам в Индию, на родину этой птички, и спросил её, что ей оттуда привезти. Птичка попросила отпустить её на свободу, но купец отказался. Тогда она попросила его, когда он прибудет в Индию, пойти в джунгли и рассказать вольным птицам о её плене.
Купец выполнил её просьбу. Но только он рассказал о своей пленнице какой-то дикой птице, как две капли воды похожей на его птичку, как она замертво упала на землю. Купец решил, что она родственница его любимицы, и весьма огорчился, считая себя виновником её смерти.
Когда он возвратился домой, его птичка спросила, какие новости он ей привёз.
— Боюсь, что мои новости опечалят тебя. Случайно я обратился к одной из твоих родственниц, и когда рассказал ей твою историю, её сердце разорвалось от горя, и она в тот же миг умерла.
Не успел купец произнести это, как его птичка упала бездыханной на дно клетки и затихла.
— Известие о смерти родственницы убило её, — подумал купец.
Опечаленный, он достал птичку из клетки и положил её на подоконник.
Птичка тут же ожила и вылетела в открытое окно.
Она уселась на ветку дерева перед окном и пропела купцу:
— Теперь ты понял, что печальные новости, как ты их назвал, были для меня доброй вестью? Мне было передано послание — совет, как поступить, чтобы выбраться на волю; это послание мне было передано через тебя, мой мучитель.
И птичка улетела, наконец-то свободная!

Как научиться читать мысли

Автор: Татьяна Мужицкая.


Для начала расскажу старую восточную притчу:

Один человек учился восемь лет в чужих странах странной науке физиогномике, помогающей по лицу понимать других людей. Проучившись, поехал он на осле в родной город. В дороге поиздержался и начал уже было подумывать о подработке… Как вдруг увидел на окраине города человека, который стал очень активно зазывать остановиться в его доме, потому что, дескать, скучно ему одному, и истории путников – это единственная его радость. Усомнился наш герой поначалу: согласно науке, на которую он потратил 8 лет и все деньги, лицо этого человека не предвещало ничего хорошего. Но уж так он ласково зазывал и так улыбался! "Нет, зря я изучал эту дурацкую науку!" – подумал путник и принял приглашение. Прогостил он неделю, и все было очень хорошо и уютно – только путника сжигало сожаление: "Ничего не дала мне эта наука! Если бы я ей поверил, то обидел бы такого отличного человека!". Но когда он решил отправиться в дальнейший путь, вдруг добрый хозяин выставил ему счет, в который он включил и постой, и питание, и даже рассказы по вечерам. По этому счету путнику пришлось отрабатывать 3 месяца, но он был счастлив: все же 8 летняя учеба не прошла даром!

Мы не знаем, есть ли такая наука и где ей учат, но мы знаем точно, что мечта о возможности с первого взгляда все понять о человеке, а еще и мысли бы читать, есть у многих из нас с детства. Каждый раз, когда я провожу тренинг по коммуникативным навыкам, независимо от того, мужчины у меня в группе или женщины, руководители или секретари, я слышу одну и ту же просьбу: "Ну дайте, дайте нам волшебную палочку, чтобы читать мысли этих (мужей, жен, подчиненных, начальников, коллег, родственников)!"

Что касается мыслей – это, пожалуйста, к экстрасенсам. Но, с другой стороны, ведь какие-то способы определять многие вещи веками наработаны психологической наукой. Конечно, это не способность стопроцентно влезть в головы и сны собеседников, но все же кое-какие инструменты есть. В ответ на просьбу о "волшебной палочке" я всегда первым делом задаю вопрос: "А зачем вам это?" – и уже понимая цель, рекомендую средства.

Как правило, все мы хотим

• понимать, правду ли нам говорят
• прогнозировать решения партнеров
• знать, обманут нас или нет
• противостоять манипуляциям или же, напротив, научиться манипулировать

итак, давайте задавать вопросы и пытаться на них получать ответы.

"Да" и "нет"

"– Я сказала, отвечай – да или нет! На простой вопрос

всегда можно ответить "да" или "нет", по-моему, это не трудно.

– Представь себе, трудно, – вмешался Карлсон. -- Я

сейчас задам тебе простой вопрос, и ты сама в этом убедишься.

Вот, слушай! Ты перестала пить коньяк по утрам, отвечай – да или нет?"

Астрид Линдгрен

"Малыш и Карлсон, который живет на крыше"

Нам всегда интересно отношение других людей к нам. Многие люди начинают изучать и учить наизусть книгу Алана Пиза. В его книге есть очень много расшифровок и комментариев. "Если он сложил руки на груди – значит, он не хочет с вами разговаривать" – правдоподобно, конечно, но все же напоминает бред. Однако, на мой взгляд там есть всего одна очень правильная мысль, избавляющая от необходимости заучивать книгу наизусть – это мысль о том, что универсальных советов нет – надо наблюдать и сопоставлять, что человек делает, с его позами и жестами. Можно стать этаким Николаем Николаевичем Дроздовым и, как за птичками-рыбками, пчелками и бабочками, наблюдать за живой природой – своими окружающими.. Люди меняются в лице ("с лица спал", "на лице написано"), эмоции меняют нашу мимику, мысли выражаются в движениях тела и рук…

О технологии. Воспользуемся всеми правилами юных натуралистов. Сначала надо наблюдать, сопоставлять, а делать выводы – уже потом. Чтобы узнать, как человек реагирует, если говорит совершенную правду, задайте ему вопрос, в абсолютной положительности которого сомневаться не приходится. Например: "А Вас зовут Валерий Игоревич?". Если человека действительно так зовут, вы получите абсолютно положительную реакцию. Отметьте, как это "да" отражается в позах, мимике, движениях рук. Поспрашивайте человека и на нейтральные темы. "Не Ваша ли это девятка во дворе?" . Если его, получите опять абсолютное "да", если же он приехал на мерседесе – абсолютное "нет"… Впоследствии Вы сможете выделить общие признаки безусловного согласия. Так же намеренно совершите ошибку и посмотрите, как человек совершенно точно не согласится. Не торопитесь, накопите наблюдения. И вот, когда будете готовы, задайте тот самый сокровенный вопрос (любит – не любит, надежный ли партнер, сделает ли в сроки, есть ли деньги…). Здесь очень важно правильно сформулировать вопрос, чтобы не задать вопрос, как Карлсон – и не получить третий вид реакции, замешательство. Если вы некорректно сформулировали вопрос, получите некорректный ответ. Если спросить у Миши, женится ли он на Маше, а он ее даже и не знает (вариант: если вы спрашиваете про поставки арматуры у человека, который отвечает за напольную плитку) – какую реакцию вы можете получить?

Итак: "Миша, Вы меня любите (могу я рассчитывать, что получу оборудование в сроки? Будет ли у нас подниматься зарплата?)" И еще до того, как вы услышите ответ, вы его – увидите. Если человек ответит "да" и реакции будут совпадать, вы можете быть спокойны. Более того, если человек ответит "нет" – а реакция тела будет показывать "да", вы тоже можете не так сильно волноваться: это обнадеживает, если в подсознании человека все же есть стремление к положительному ответу. Но вот если он говорит "да", а вы читаете "нет" – насторожитесь, начинайте простукивать ситуацию, искать предохранители и другие варианты… Человек будет, может быть, очень удивлен: он же ответил вам "да". Но лучше все же, не подражая нашему герою из восточной притчи, доверять своему 8-летнему образованию…

И самое важное – не стригите всех под одну гребенку. Один человек будет держать руки на груди, потому что ему холодно, другой – потому что "берет себя в руки", третья – чтобы подчеркнуть красивую грудь…

Итак, о том, что существуют два параллельных языка – жестов и слов – мы уже начали говорить. И если их информация совпадает (человек говорит: "Я очень рад!" – и его глаза сияют, он энергичен, улыбка искренняя) – это называют сложным словом конгруэнтность (соответствие). Конгруэнтной реакции можно верить. А если же жесты и слова противоречат друг другу – надо задуматься. Продолжим практику наблюдений.

Человек говорит: "Я люблю свою работу" – и постукивает кулаком по столу? "Я совершенно спокоен" с трясущимися руками и напряженной спиной? "Я очень люблю свою жену" – от человека, который уже 10 минут бессознательно мнет фото жены? Красный свет! Не верьте, насторожитесь – так же, как если при "приятном во всех отношениях" разговоре ваш собеседник вдруг начинает сжимать кулаки, "выпускать когти", выставлять вверх средний палец… Все это люди делают бессознательно – но ничего не бывает случайного в нашем теле! И выступающий, который рассказывает, какие безумные прибыли принесет предлагаемый им проект, совершенно зря держит за спиной руки с фигами. Всем, кто видел эту спину, заранее ясны результаты.

"Не надо учить меня выступать! Я обожаю выступать!" – кричал на меня некий политик.. Правда, почему-то, видимо, не зная о том, что мозг любит выступать, тело давало на выступления странные реакции – красные пятна и испарину. Этот политик объяснял такую реакцию всегда тем, что "в аудитории очень душно!". Одна беда – и при выступлениях на улице " духота", видимо, сохранялась.

Сексуальные жесты тоже очень интересны: чем сильнее табу, чем более суровые пуритантские нравы, тем больше мы увидим бессознательных сексуальных жестов – от поглаживаний краев чашек и закидывания волос до скольжения рукой по цепочке и поглаживания галстуков. Бессознательное кричит и не дает нам сильно врать. Если вы знаете об этом – вы, во-первых, начинаете следить за своими жестами (это может быть и защитой – и нападением, можно же и спровоцировать жестами ту или иную реакцию!), а во-вторых, это становится таким универсальным ключом, открывающим потайные дверцы душ других людей.

Источник и продолжение статьи

Мотивация К и ОТ

Если вы работаете с людьми, то рано или поздно вы обязательно придете к такому вопросу, как мотивация. Одна из моделей НЛП, описывающая непосредственно мотивацию, это метапрограмма мотивации.
Метапрограммы - это программы, стоящие за (или над) алгоритмами поведения человека и организующие общие закономерности всего его поведения. Набор метапрограмм (метапрограммный профиль) создает то, что называется характером человека, то есть его индивидуальные особенности поведения. Учитывая, что психика человека представляет собой "мозаику" черт характера, унаследованных от отца, от матери и т.д., эффективнее ориентироваться на эти черты, нежели на общий психотип человека, который практически никогда не бывает "чистым". Причем стоит помнить, что в разных жизненных контекстах проявляются разные черты характера человека.
Так вот, есть такая метапрограмма - мотивация. В упрощенном варианте ее можно представить, как "мотивацию достижения" и "мотивацию избегания". На профессиональном жаргоне она называется мотивация "к" и мотивация "от", или "морковка спереди" и "морковка сзади" :)
Вы можете легко определить, какая мотивация больше свойственна вам в том или ином действии, просто спросив себя, почему я это делаю? Спросите себя: "Почему я работаю на этой работе?" Ответы могут быть самые разные, но их можно разделить на два типа, аналогичных ответам: "Чтобы зарабатывать деньги" и "Чтобы не оставаться без денег". Первый ответ показывает достижение, а второй - избегание. То, как будет сформулирован ваш ответ и покажет вашу стратегию мотивации в этом контексте. Другая стратегия для вас лично будет менее эффективна или не эффективна вообще. В других же контекстах (отдых, учеба, покупки и т.д.), возможно, все будет совсем наоборот. Протестируйте их этим же вопросом, направленным на конкретное действие внутри контекста, и вы определите вашу любимую стратегию мотивации вообще в жизни.
Нет хорошей или плохой стратегии мотивации, это просто черты индивидуальности личности. Зная их для себя, вы можете этим пользоваться, чтобы мотивировать себя и планировать в соответствии со своей стратегией мотивации. Зная стратегию мотивации ваших сотрудников или ваших клиентов, вы можете использовать это в управлении и в продажах. И в любой другой манипуляции любым другим человеком :) Как?
Посмотрите (вернее, послушайте :)), как человек строит свою речь: "Давайте обсудим это по телефону, тогда это будет быстрее" или "Давайте обсудим это по телефону, не хочется терять время". На что он ориентирован: на достижение, или на избегание? Заметив это (как говорят НЛПеры: "откалибровав метапрограмму" :)), вы можете строить свои фразы под его мотивацию, переводя их на "язык его мозга". "За то же время при встрече мы решим намного больше вопросов", или "По телефону мы не сможем обсудить главное, и это будет только потерей времени". Все что нужно делать, это повторять форму.
Никто вам не даст гарантии, что фраза, построенная в соответствии с метапрограммой мотивации человека его тут же замотивирует - это так же зависит и от того, чем вы его мотивируете - от содержания мотива. Но я могу вам гарантировать, что даже у очень хорошего мотива, построенного в несвойственной человеку метапрограмме количество шансов меньше в разы. Так что вы можете научиться пользоваться этими навыками и убеждать людей быстрее и легче, а можете не учиться и бегать за людьми, полагаясь на случай :) (Зачетный вопрос: какая в последнем предложиении была мотивация? :)) Успехов в мотивации!
Егор Булыгин, тренер НЛП.

Вы нашли этот материал интересным и полезным? Можете прочесть и это: Как освоить навык метапрограмм и кому и для чего это нужно?

Счастье (притча)

Бог слепил человека из глины, и остался у него неиспользованный кусок.
— Что ещё слепить тебе? — спросил Бог.
— Слепи мне счастье, — попросил человек.
Ничего не ответил Бог, и только положил человеку в ладонь оставшийся кусочек глины.

Пять секретов само-мотивации

Сегодня в меню - статья Вячеслава Максимова.

Самомотивация - это способность вашего персонала в сложных и ответственных условиях необходимое время обходиться без внешнего «подкрепления», поощрения.

В арсенале бизнес-коучей существуют определенные технические приемы, помогающие обеспечить самомотивацию сотрудников, развить у них необходимые навыки, умение справляться со стрессами и в любой негативной ситуации находить положительные моменты.

При постановке задачи нашим подчиненным мы хотим, чтобы они ее выполнили на 100%, а лучше и на все 150%. Но часто эти ожидания не оправдываются. Люди не всегда выполняют то, чего мы от них желаем. Как только мы хотим провести изменения, мы встречаем сопротивление персонала, а потом и невыполнение, либо скрытый саботаж поставленных задач. Почему? Потому, что мы затрагиваем «зону комфорта» сотрудника (ЗК).


ЗК - это удовлетворенность нынешним положением, которое человек не стремится изменить, поскольку удовлетворен тем, что сейчас получает. При этом он сохраняет привычный образ жизни и не стремится изменить свое положение даже в том случае, если изменения дадут ему гипотетически лучшие условия и возможности.

Вспомните, в первые месяцы работы каждый сотрудник демонстрирует высокую активность, но далее вырабатывает «запрограммированное» поведение. Мы привыкаем к обычному ритму нашей работы, к «устаканенным» задачам, и жизни по сценарию «Дня Сурка». Если остановиться и осознать свою деятельность, то можно заметить, что каждый день делается практически одно и то же. Меняются только виды проблем.

Каждый руководитель создает запрограммированную деятельность себе и своему персоналу. Вместе они привыкают к своей «зоне комфорта». И такой ритм работы
сохраняется до тех пор, пока руководитель не установит для себя новую цель или не получит новое указание от руководства. А люди всегда сопротивляются новому поведению, так как при этом необходимо изменить свою «зону комфорта». И чем выше цель, тем больше усилий необходимо, чтобы перейти в новую «зону комфорта».

Например, руководитель контролирует количественные показатели работы торговых представителей уже в течение долгого времени и требует от каждого из них получить 10 новых заказов в день. Но решает с нового месяца установить новую планку — 20 заказов. Т.е. увеличить интенсивность на 100%. Руководитель столкнется с адекватным сопротивлением, поскольку персонал будет стремиться сохранить свою ЗК, свои привычки и ритм работы. И любое такое изменение требует пересмотра привычной жизни не только на работе, но и в семье.

При попытке создания дополнительной мотивации на выполнение задачи у персонала руководители чаще всего устанавливают материальные бонусы и различные призы, то есть создают дополнительную «денежную» мотивацию. Их обращение к персоналу выглядит так: «У каждого из вас есть цель — 20 заказов в день. При ее достижении каждый получит бонус». Но, по данным исследований, только10% персонала откликается на такой вид мотивации.

Чтобы успешно преодолеть сопротивление персонала и обеспечить эффективное проведение изменений, руководителю необходимо знать несколько секретов самомотивации.

ПЕРВЫЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ

Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку, человеку необходим 21 день. При этом новое поведение мы можем выработать только в том случае, если осуществляем постоянный осознанный контроль своей деятельности в ходе всех 3 недель изменения. Этот контроль не должен замыкаться только на области, где заявлена задача, а учитывать все области нашей жизни – карьеру, финансы, семью, дружеские отношения, обучение и т.д., обеспечивая сохранение жизненного баланса.

Что необходимо сделать, чтобы создать новую «зону комфорта» в нашем примере? Необходимо запустить механизм самомотивации персонала.
Мудрость древних гласит: можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить. Можно грамотно поставить задачу подчиненному, но это не значит, что он будет изо всех сил стремиться ее выполнять.


Самомотивация - принятие человеком новых условий деятельности с ответственностью за результат и с внутренним контролем над достижением цели. Чтобы что-то сделать, надо ощущать внутреннюю осознанную необходимость, внутреннюю неизбежность этого шага.

ВТОРОЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ

Необходимо помнить о принципе «10:1». При работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний в адрес сотрудников. Хвалить нужно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Это увеличит успешность работы подчиненного, а значит, и всей организации. Конечно, если похвала искренняя, а не превращается в ритуальный повтор фразы "Молодец, у тебя все получится" каждому сотруднику по 3 раза на дню.

ТРЕТИЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ

При достижении новой «зоны комфорта» человека мотивируют: достижения, предоставление дополнительной ответственности, вызов, творчество и другие нематериальные факторы. Именно так и только так можно зажечь огонь новых достижений.

Набор этих факторов индивидуален для каждого сотрудника. В коучинге существует набор техник, позволяющих выявить их совокупность для каждого сотрудника и помочь ему ее осознать, запустить энергию движения человека.

ЧЕТВЕРТЫЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ

Деньги не мотивируют, но чтобы огонь горел, необходимо обеспечить постоянное наличие топлива, подкладывать «ветки». Слова руководителя будут иметь значение только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь начальную финансовую «зону комфорта». Базовое материальное обеспечение, «забота об овцах своего стада» - не движущий фактор, но необходимое начальное условие для возникновения самомотивации, они гарантируют стабильность, в то время как инструменты самомотивации работают на развитие и движение вперед.

ПЯТЫЙ СЕКРЕТ САМОМОТИВАЦИИ

Чтобы факел не погас, необходимо следить за огнем. У древних славян на капище для подержания священного огня 24 часа в сутки, всегда находилась специальная девушка-жрица. Если огонь гас, девушку бросали с обрыва в омут.

Одна из ролей руководителя — осуществлять постоянный контроль за тем, как персонал переходит в новую ЗК. Вспомним правило 21 дня. Необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение.
И в течении этого времени человек должен осознавать свою деятельность.
Наиболее качественно такое осознание возможно при работе в паре сотрудник - коуч-менеджер. Для того, чтобы объективно видеть себя, человеку нужен «другой». Так устроены люди.

В корпоративном коучинге существуют индивидуальные и командные техники мониторинга движения к цели, предоставления конструктивной обратной связи, поддержки, системы поддержания ответственности сотрудников в ходе выполнения плана изменений.

Руководитель, который умеет «зажигать огонь» сотрудников, но не заботится должным образом о его поддержании, заслуживает участи нерадивых славянских жриц.

Соблюдение этих пяти простых правил создаст условия для перехода в новую «зону комфорта», в которой персонал достигнет новых, повышенных показателей производительности. Как и в любом виде деятельности, здесь важно не только что делается, но - как делается.
Обеспечение самомотивации сотрудников – не набор технологий для пошагового копирования, а техника, от греческого слова «техне» - «искусство». Она работает только в условиях уважения к личности и свободе каждого сотрудника, там, где к людям относятся не как к винтикам корпоративного механизма, а как к равноправным и важным партнерам в общем деле.

Источник: Интегральная Энергоника

Фильтры мета-программ

Друзья, сегодня у нас в меню еще одна статья по метапрограммам. На этот раз - перечисление и классификация основных метапрограмм.

После этой статьи: Кому и для чего нужен навык использования метапрограмм?

---

Мета-программы - это характерные способы концентрации нашего внимания. Они функционируют как избирательные фильтры (конфигурации нейронных сетей) в процессе выработки приоритетности: какую информацию выделить, а какую исключить.
Если "мы видим карту, а не территорию", то мета-программы это как маркеры, колышки для «разметки территории».
У каждой мета-программы есть два или больше выборов, направляющих наше внимание на альтернативные аспекты «территории».

Доступ к каждому из измерений мета-программы обеспечивает множественность описания и сбалансированную перспективу.

1. Классификация мира по:

• Людям (Кто)
• Ценностям (Зачем)
• Процессам/процедурам (Как)
• Действиям/вещам (Что)
• Времени (Когда)
• Месту (Где)

2. Стили организации информации.



А. Размер обобщения:

• БОЛЬШОЙ (Большая картинка, общий вид)
• Маленький (Конкретика, детали)

Б. Способ мышления:

• Дедуктивный (От общего к частному, разукрупнение)
• Индуктивный (От частного к общему, укрупнение)
• Традуктивный(По аналогии, метафора)

В. Ведущая сенсорная репрезентативная система:

• Визуальная
• Аудиальная
• Кинестетическая

3. Фокус сравнений:

• Совпадение - "Это то же самое, что" (сортировка по общему, консенсус)
• Несовпадение - "Это другое" (сортировка по различиям, конфронтация)

4. Мотивация
А. Перспектива:

• Приближение: К позитиву
• Избегание: ОТ негатива

Б. Стиль ответа:

• Активный: инициатива
• Пассивный: реагирование

5. Фокус силы (Референция):

• Внутренний Сам (Я, мне, мое)
• Внешний Другие (Он, она, они, его, ее, их) (ситуация, система, случай)

6. Время

• Ориентация на: Прошлое, Настоящее, Будущее
• Продолжительность: Включенное время, Сквозное время

Источник

---

Ну всё, теперь мы знаем о существовании этих метапрограмм. И что?

Что можно получить в результате знания и умения ими пользоваться?

• Лучше понимать смысл, коммуницируемый людьми. Иными словами, это помогает лучше понимать людей.
• Дать людям понять себя путём коммуникации им информации в том виде, в котором они её оптимально поймут.
• Восстанавливать информацию, которая была потеряна при коммуникации.

Кому будет полезно мастерское владение метапрограммами?

• Управленцам / директорам
• Продавцам / сотрудникам отделов продаж
• Баерам / сотрудникам отделов закупок
• Менеджерам по работе с клиентами
• Учителям / тренерам / инструкторам / ораторам
• Пиарщикам / рекламистам (копирайтерам)
• Юристам / адвокатам / судьям / следователям
• Студентам / обучающимся / сдавателям экзаменов
• Родителям / отцам / матерям
• Иными словами, всем людям, которым важно понимать людей и быть понятыми

Желание научиться пользоваться метапрограммами уже есть?

В 13-15 июня 2008 будет проведён трёхдневный тренинг на тему Метапрограмм.
Тренеры: Евгений Лещенко (тренер НЛП), Екатерина Гайдученко (мастер НЛП, тренер).

Фотокоучинг (теперь и в Киеве!)

Фотокоучинг (photocoaching) - это очень редкое слово, даже мало подвластное великому Google. Причина редкости этого слова в поисковике в том, что мало кто занимается этой услугой, как на пост-СНГ пространстве (я нашёл еще одного человека), так и за пределами (я нашел всего лишь еще одного человека).

Фотокоучинг - что это такое?

• Определение Сергея Иноходца (Россия): "Фотокоучинг -- это техника (метод) личностного развития, который основан на фотографии и диалоге с коучем. Метод основан на самопознании, основанном на собственном образе. Не на том, который вы показываете другим людям или для них, а на том, который получается при фотографировании в условиях хорошей атмосферы, тишины, расслабленности и в игровой форме. Фотокоучинг работает в четырех областях: принятие себя, уверенность в себе, работа, личная жизнь."
• Определение Марка Видеманна (Бельгия): "Photocoaching is a personal development technique, based on Photography and dialog with the Coach. It is also a method of oneself discovering, through your own image… Not that one you show to other people or for them, but well the one you may capture through pictures shot in a good sphere, quietly, relax and in a kind of game… The first notion you have to cancel to become the master of your image is the “ridicule”… In Photocoaching, RIDICULE DOESN’T EXISTS! For the method to be efficient you must forget ridiculous idea, to take a distance with Beauty and prejudging it creates. The master word of Photocoaching is “to find yourself beautiful without to look for, because it’s evident”… "
• Моё определение: "Фотокоучинг - это создание и вживление себя в нужный и родной (конгруэнтный) себе образ. Это способ быть и выглядеть более, открыто, честно, уверенно и релевантно. Это способ научить свое бессознательное убеждать своих собеседников без слов, быстро и эффективно."

Почему я решил этим заниматься?
1. Потому что это инструмент развития и, в итоге, он делает наше общество лучше.
2. Потому что настало правильное время, что иллюстрируется очень ярким примером. (см. ниже)

Яркий пример
У нас в стране в последнее время есть одно из любимейших занятий - проводить выборы и перевыборы. Как результат - политики вкладываются в рекламную продукцию, но не всегда достаточного качества.

Пример - потребность украинских политиков в фотокоучинге:
Ниже - рекламный ролик Василия Г.., который претендует на пост мэра Киева.
Отзывы об этом ролике, в основном, положительные. Даже говорят, что это один из самых хороших роликов, "человеческих" роликов, выпущенных когда-либо украинским политикумом.

(Здесь вставлен видеоролик. Если вы читаете это сообщение не на Интернет-странице, то скорее всего не видите этот ролик, кликайте на эту ссылку).

Это интересный ролик, в котором Василию приходится входить со все новые роли и вести себя так (давать невербальные сигналы такие), как описано титрами внизу экрана.

Короткий анализ сцен, вызвавших у меня вопросы:

• Честный мэр: Василию предложили сделать грустное лицо и поморгать глазами. Очень очевидно, что это не его родная мимика, это выглядело очень странно. Интересно, что обычно моргание (сильно накрашенными глазами) используется девушками, как тщетная попытка скрыть ложь. Не могу понять - зачем Василию предложили сделать это, в то время как нужно было показать честность?


• Мэр "не стыдно". Если ему не стыдно, то зачем скрещивать руки и становиться в защитную позицию? Наверное, немного-таки стыдно и говорить чего-то не хочется.


• Мэр "киевляне - прежде всего". Что мы видим: к кандидату в мэры подходят люди, и он делает авторитарный жест "сейчас я вам всё расскажу". Как по мне - это не есть жест "киевляне - прежде всего". Более того, как мне кажется - это полный антипод того, что требовалось показать!

Мое заключение, как НЛПера: пороть надо рекламное агентство и режиссера, которые выпустили этот ролик таким, не отсняв еще несколько дублей на каждую сцену. Почему? Василий не испытывает тех эмоций, которые описаны внизу экрана и не выглядит соответствующим образом. Люди с развитым эмоциональным интеллектом увидят, что эмоций, описанных в ролике, Василий не переживает. Какое доверие тогда может быть к "честному мэру", "говорящему" (невербально) неправду?

Я подустал писать этот пост, напишу еще о фотокоучинге на днях. По мере появления несекретных результатов фотокоучинговых сессий, буду выкладывать ссылки на фотографии, в этом же сообщении или в других, на которых будет ярлык фотокоучинг.Всем хороших выходных!
Олег Ищенко

Ключ к эффективной рекламе или Еще о метапрограммах

Сегодня мы продолжаем тему метапрограмм, которую раскрывает статья Михаила Гринфельда.

---

Всего существует около 25 метапрограмм [Читай "25 классических, а всего 51 метапрограмма". Комментарий Олега Ищенко]. В этой статье мы остановимся на некоторых из них.

Человек возможностей - Человек процедуры

На вопрос, "Почему Вы выбрали этот товар / эту работу (если необходимо набирать сотрудников в фирму) ?" человек возможностей ответит, преимущественно рассказывая о возможностях, которые перед ним откроются в творчестве, зарабатывании денег, общении, освоении новых областей.

Люди возможностей чаще всего мотивируют свои действия желаниями, но с трудом следуют процедурам, даже если сами их устанавливают. Многие из них любят начало дела больше, чем его продолжение. Наиболее успешно они действуют в тех местах, где нужно творчество. В рекламном бизнесе они преобладают, например, среди авторов рекламных роликов. Людей возможностей очень много среди поэтов, художников и т.п. Ценностные слова, присущие этой категории людей: выбор, новое, свобода, возможность, интуиция, желание, лучший...

Антипод Человека возможностей - Человек процедуры. На обозначенный выше вопрос будет отвечать, что ему необходимо это сделать потому, что... например, он должен зарабатывать деньги, должен содержать семью. Он мотивирован, главным образом, необходимостью, правильным образом действий. Любит следовать проверенным процедурам, которые уже работают. Очень настороженно относится к нововведениям. Предпочитает продолжить то, что уже организовано. Ищет надежного, безопасного. Описывает сделанный выбор, часто рассказывая детальную историю о том, как это произошло. В рекламном бизнесе таких людей больше всего среди референтов. Среди иных профессий - большинство чиновников, военных, служащих крупных фирм. Ценностные слова Человека процедуры: должен, инструкция, так надо..., правильно, необходимо, спланировано.

Конечно, большинство людей имеют смешанные метапрограммы, но в определенных видах деятельности преобладает отчетливо одна из частей. Нас ведь не интересует, кто наш клиент в семейной жизни - Человек процедуры или Человек возможностей. Нас интересует, кем он является в сфере, в которой мы имеем с ним дело, а это очень хорошо чувствуется по его речи.

Два примера:

1. Я работал с сотрудниками одной рекламной фирмы. Их директор - бывший военный. Человек процедуры до мозга костей, набирал сотрудников по объявлению приблизительно такого содержания: "Если Вы хотите что-то сделать в рекламном бизнесе, обращайтесь в фирму "...". Понятно, что к нему приходили люди возможностей. Далее он инструктировал их: "Вы должны быть на работе в 9.00, мониторы Ваших компьютеров должны быть повернуты сюда, в 9.30..." -90% ротация кадров происходила каждые три месяца.

2. Когда я читаю в рекламных объявлениях New, Новинка, Новые акции - я очень хорошо понимаю, кто их писал. Но не знаю, воспримут ли эти тексты те, кому они предназначены.

Движение к... - Движение от...

Есть люди, которые делают что-то, скажем, совершают покупку, стремясь к какой-то цели, а есть люди, которые стремятся чего-то избежать.

Это различие выражается в особенностях языка.

Человек метапрограммы "Движение к..." использует позитивную структуру предложений, указывающую на продвижение к цели. Например: "Я хочу купить дорогое платье", "Мне нужно платье спокойных тонов".

Человек метапрограммы "Движение от..." может использовать негативную структуру предложения или описывать, как избежать проблем. Например: "Мое платье не должно выглядеть дешево", "Оно избавит меня от ненужных ассоциаций".

Человек, ориентированный на:

- то же самое,
- то же самое с развитием,
- разницу изменения

Человек, ориентированный на то же самое, чувствует себя комфортно, когда мир остается тем же самым. Любит видеть одинаковость вещей еще с чем-нибудь. Использует язык, подчеркивающий черты сходства. Например: "Это то же самое, как и..."

Человек, ориентированный на то же самое с развитием, принимает некоторые изменения, если они не происходят слишком часто. Любит видеть, как вещи улучшаются в результате эволюции. Его язык: в описаниях он подчеркивает то же самое, а потом начинает замечать различия. Например: "Я хотел, чтобы сохранились первые три характеристики, а следующие две улучшились".

Человек, ориентированный на разницу изменения, обожает приступать к чему-нибудь новому, исключительному. В вещах любит видеть новое, различное, изменившееся. Его язык: после выражения различий некоторые из них укажут на исключения, связанные со сходствами.

Например: "Это совершенно отлично от...","Это совершенно другое, за исключением..."

Четыре совета для повышения эффективности Вашей рекламной деятельности

1) При планировании рекламной акции изучите метапрограммы целевой группы и ее ценностные слова и используйте их при составлении рекламных текстов.

2) При наборе сотрудников сначала решите: сотрудники с каким набором метапрограмм Вам нужны, а потом набирайте, ориентируясь на особенности их речи.

3) При общении с заказчиком обратите внимание на его метапрограммы. И Вы как минимум будете знать, что от него ожидать, а как максимум - сможете его убедить.

Любите метапрограммы своего клиента, а он будет любить Вас.

---

В каких контекстах / для каких целей смогли бы применять знание метапрограмм вы?