Три спикера - Юлия Ужакина, Дмитрий Куприянов и Марина Шакалова - поделилсь своими мысялми по этому вопросу с аудиторией, а гости ланча обменялись своим опытом в организации обучения топ-менеджеров.
Юлия Ужакина, директор портала Trainings.ru, партнер компании «Амплуа-Брокер», рассказала о разнице российского и западного подходов к обучению управленцев:
«...На Западе топ-менеджеры овладевают всеми «стандартным» навыкам еще до вступления на руководящую должность. Поэтому их обучение связано, как правило, с развитием лидерства и стратегического подхода к ведению бизнеса. Западного уравленца, как правило, не учат технике презентации или тайм-менеджменту – эту порцию тренингов он получил, еще будучи линейным руководителем.
В иностранном варианте топ-менеджеров обучают на базе корпоративных университетов. Они предлагают им курсы, разработанные, как правило, совместно с бизнес-школами или преподавателями бизнес-школ. Эти программы включают в себя не только теоретические блоки по новейшим технологиям в маркетинге или производстве, но и тренинги, например, по лидерству.
Ярким доказательством того, что в Европе и США топ-менеджмент обучают «на дому», является отсутствие тренинговых компаний, специализирующихся на обучении руководителей. Провайдеры, предлалагающие такие курсы, ориентированы на небольшие и средние компании, которые не могут позволить себе создание университета и приглашение тренера из бизнес-школы.
Основной упор в зарубежных программах обучения делается на личное развитие топ-менеджера. Очень распространен коучинг (внешний, внутренний). В подавляющем большинстве компаний бюджет на обучение топ-менеджера сравним с бюджетом на обучение среднего персонала – просто обучают их реже и на «отборных», более дорогих программах.
Совсем другими мазками написана картина российского обучения руководителей. Частично это можно объяснить молодостью нашего тренингового рынка: первая тренинговая компания Великобритании образовалась в 1946 году, в России – в 1988.
У наших топов было меньше возможности учиться, да и рынок не развит по сравнению с Европой и Америкой. Отечественные управленцы, как правило, не достаточно обучались фундаментальным навыкам, будучи на предыдущих ступеньках карьерной лестницы. Поэтому очень часто российскому менеджеру по обучению приходится искать для генерального директора компании тренинг по публичным выступлениям или навыкам проведения совещаний.
У нас есть еще одна проблема – недостаток в штате тренинговых компаний бизнес-тренеров, способных провести тренинг или семинар для руководителя очень высокого уровня. Именно поэтому все чаще и чаще менеджеры по обучению ищут тренеров за рубежом или в российских бизнес-школах (ни для кого не секрет, что большинство преподавателей бизнес-школ практикуют работу в российских компаниях, обучая их топ-менеджмент).
Как выбрать бизнес-тренера? Я посмотрела около 15 профайлов зарубежных бизнес-тренеров, которые проводят тренинги, мастер-классы или семинары для руководителей. У всех у них опыт в бизнесе не менее 15 лет. Найти такого в России очень сложно. Очень ценный совет дал Тигран Арутюнян в своем : «Спросите его, где он сам учится, на какие семинары, конференции и мастер-классы ходит сам, какая у него загрузка». Последнее особенно важно: высокая загрузка тренера по 20 дней в месяц должна вас насторожить. По мнению Тиграна, у этого тренера нет возможности развиваться».
Дмитрий Куприянов известен всем, как один из лучших HR-директоров России. Сейчас он владелец нескольких крупных бизнесов. Его мнение по поводу обучения топ-менеджера было очень ценным: Куприянов представлял точку зрения управленца, который сам сейчас занимается своим обучением и развитием.
«...Я понимаю, насколько тяжело тренерам и HR-специалистов взаимодействовать с аудиторией топ-менеджеров. Причин несколько:
- Некоторые топы говорят: «Я заработал свои 100 миллионов, чему вы меня можете научить?»
- Другие хотят учится, но их уровню отвечают только западные программы Executive MBA, а они не знают английского (это очень сильный сдерживающий фактор)
- В России учить их негде – я пробовал выбрать себе что-то, честно искал, но не нашел.
- Обучение требует от руководителя большой дисциплины, а добиться этого крайне трудно.
На западе очень распространен персональный коучинг - в России мне не удалось найти коучера, с которым хотелось бы работать. Те, кому я доверяю, не захотели, потому что у нас уже слишком тесные отношения, а те, кто сам хотел, не подходили мне – я понимал, что их-то я обогащу, но себя – вряд ли.
Год назад я стал ездить на коучинговые сессии в США. Там есть из чего выбрать. Коучингом занимаются люди, которые не один десяток лет работали на топ-позициях в крупных компаниях, а теперь вышли на пенсию и помогают другим добиться результатов. Кроме своего шикарного опыта, они еще и очень хорошо образованы.
У этих гуру можно получить не только профессиональное развитие, но и личное. Когда 60-летний человек смотрит опытным взором на метания 33-х летнего российского менеджера и дает свое видение его «проблем» - поверьте, это очень ценно. Они великолепно учат вас продуктивности. Когда это делают практики – переоценить эффект очень сложно. Всем известно, что в коучинге часто задают вопросы, которыми ты мог и не озаботиться до этого, например: «Если вдруг ты не захочешь вести бизнес в России, куда ты вложишь деньги? Ты думал о других рынках, других странах?» Это сильно расширяет ваши горизонты мышления.
Другая составляющая коучинга, который я получаю в США, - life-balance. Ему уделяют очень большое внимание. Руководитель работает по 20 часов в сутки и порой к 40 годам выдыхается настолько, что ему уже ни до чего нет дела, поэтому западных менеджеров учат рассчитывать свои силы. Например, первое, что делают выпускники Гарварда, - получают консультации по составлению своего личного бизнес-плана, где учитывается не только карьерный рост, но и достижение личных целей в привязке к бизнесу. Они сами планируют свою жизнь, а в России пока другой подход: «Как все сложится, так и получится».
В коучинге топ-менеджер получает и колоссальную психологическую поддержку, которую вам оказывает специалист уровня профессора клиники. Вы сами вольны выбрать себе тот подход психоанализа, в который вы верите – эриксоновский, юнговский... Вас учат, что делать, если эмоции переполняют и хочется кинуть телефон в бестолкового сотрудника. Как справляться с грузом личной ответственности за бизнес в 500 миллионов и людей, которые на вас работают.
У меня есть тьютор, который ведет меня, следит, как продвигаются дела, ищет для меня специалистов. Например, если мне необходимо научится техникам медитации, он найдет мне подходящего специалиста. Именно он и говорит в какой-то момент: «Все, тебе хватит». Это как хороший личный терапевт, который знает ваше состояние и говорит: «А теперь нам к лору, потом к окулисту», но не лечит вас всю жизнь.
Некоторые HR-специалисты задают вопрос: «Как донести топ-менеджеру, что учится нужно, что это полезно?» Здорово, если на пути этого топа попадется человек, который сам прошел какое-нибудь полезное для себя обучение и поделиться этим. Это самый эффективный путь. Есть косвенные признаки того, что руководитель готов к изменениям, учебе, дальнейшему развитию: он, например, начинает прыгать с самолета, опускаться с аквалангом и т.д. Ловите момент.
Предвижу вопрос: «Что вам дал этот коучинг?» Отвечу просто: «Я работал HR-директором одной из крупнейших российских компаний, у меня было все отлично, но я все бросил, начал свой бизнес с нуля и сделал его крупным».
Марина Шакалова, Президент и старший партенр компании MTI, не один год занимается обучением руководителей.
«...С одной стороны, тема обучения руководителя – это то, что обсуждают всегда осторожно, что-то, скрытое за семью печатями. С другой стороны, мы видим, как год от года растет количество руководителей, обучающихся на программах MTI, и это не может не радовать. Что бы ни говорили - топы учатся. Я видела, как 800 руководителей самого высокого уровня сидели 2 полных дня на саммите «Лидеры в Москве» и были полны желанием получать новые знания, новые идеи.
Как убедить топа, что ему нужно учиться? Уверена, что этого можно добиться, если говорить с ним на языке цифр. Покажите, что выиграет от этого компания, насколько она станет эффективнее. Под горку катится только автомобиль и бизнес. Все начинается с разговора о том, какие бизнес-результаты его устроят. Разговаривая цифрами, можно убедить топа в чем угодно, учитывая то, что у большинства из них техническое образование.
Кстати, это добавляет еще одну особенность в обучение руководителя – они стараются воспроизвести ту систему обучения, к которой привыкли, т.е. направленную на hard skills, а недостаток зачастую наблюдаются как раз в soft skills, особенно в лидерстве.
Все изменения начинать нужно с области «ВИЖУ», а не «ДЕЛАЮ» или «УМЕЮ». Именно об этом и говорил Дмитрий Куприянов, рассказывая о своем опыте получения коучинга. Работа в зоне «ВИЖУ» - это как раз то, что мы делаем на своих программах. Процесс этот очень длительный, требующий терпения, вовлеченности и со стороны HR-менеджера, и топа, и всей компании. Но это единственно правильный путь развития руководителя».
Гости бизнес-ланча тоже поделились своими соображениями по вопросам обучения руководителей. Ольга Мамонтова, руководитель учебного центра компании «Гарант», рассказала, что к обучению руководителей они пришли через управленческий консалтинг. Как только у руководителей создалась атмосфера доверия с консультантами, проведение тренингов и семинаров с ними не вызвало проблем. Галина Богданова, HR-менеджер компании Danone, подтвердила, что, действительно, очень эффективно проводить обучение топ-менеджеров на базе бизнес-школ, что очень активно практикуется в компании.
Тема обучения руководителей становится все более актуальной для российских топ-менеджеров. Если у вас есть свои примеры реализации подобных программ – поделитесь ими с коллегами на Trainings.ru. (От Олега Ищенко - поделитесь ими и в комментариях к этому сообщению :).
COPYRIGHT 2006 © Trainings.ru (www.trainings.ru). Права на материал принадлежат компании "Амплуа-Брокер". При перепечатке ссылка на источник обязательна.
Комментариев нет:
Отправить комментарий